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行业动态
中国的零售业“冰火两重天”
来源:经济观察报 作者: 陈永伟 发布时间:2020-03-13

“新冠”疫情的不期而至,让中国的零售业出现了“冰火两重天”的局面:一面是出于疫情防控需要,众多线下大型商场被迫关停,导致线下销售分外惨淡;另一面则是线上零售逆势上扬,迅速成长。

这样的场面,让人不禁联想到了17年前的春天,非典疫情突然袭来,线下零售一片萧条,而与此同时,新生的电商业态乘势而起,茁壮发展。那次变革,直接影响到了中国零售业后来的格局。

相比于2003年的非典,此次“新冠”疫情来势更猛,席卷的范围更广,对线下零售的破坏力也更大,人们被迫培养线上零售习惯的时间也更长。

在这种情况下,有人预测在此次疫情之后,中国的零售业将会出现一个拐点,线上零售将会压倒线下零售,成为零售的最主要形态。那么,情况真会如此吗?

线下不会被取代,但会融合线上

要回答线上零售会不会成为零售主要形态的问题,我们需要先看看在疫情爆发之前,线上和线下之间的力量对比究竟是怎样一个状态。根据国家统计局公布的数据,2019年全年,全国实物商品网上零售额占社会消费品零售总额的比重大约为20.7%。换言之,线上线下的销售额之比是1:4,线下仍然是占有明显优势的。

在疫情期间,线下的销售受到了巨大打击,而线上销售则呈现了快速增长。一些人甚至估计,这段时期内,线上零售在社会消费品零售总额中所占到的比例可能会上升到70%。也就是说,线上零售会在短期内获得绝对优势。但是线上的优势在疫情之后能够持续吗?在我个人看来,可能性是比较小的。

尽管从表面上看,线上零售这段时间确实表现出了“风景这边独好”的态势,其相对于线下的优势十分明显。但同时,我们必须充分考虑其特殊性:一方面,在疫情的冲击之下,我国零售业的总盘子是减小的。受疫情期间收入下降、购物成本提升、线下购物渠道不畅等因素的影响,很多人都采取了消费延迟策略,将非必须品的消费延迟到了疫情结束之后,这导致了疫情期间社会零售品消费总额的较大幅度下降。

关于这个下降幅度,不同机构的估算不同,区间大致在1万亿~2万亿元之间,其总量是不小的。另一方面,只要我们详细看一下疫情期间的线上销售状况,就会发现增长趋势主要集中在生鲜、日用品,以及防疫用品等有限的几个商品品类;其他品类的商品有的变化不大,一些品类甚至还出现了比较明显的下滑。这一现象告诉我们,对于相当一部分人来说,线上购物可能只是线下场景不可得情况下的一种无奈之举,他们并没有将线上消费的习惯展现在更多的商品品类之上。

这样,一面是分母的缩小,一面是分子的被迫放大,即使线上零售的占比真如预测那样达到了70%,这个数字所给出的信息量依然是很小的,我们很难认为这就是线上、线下产生逆转的一个标志。

在疫情发生后,线上虽然获得了一定的优势,但其与线下零售的相对地位并没有发生根本性的变化。随着疫情的逐步平复,很多被迫在疫情期间选择线上消费的顾客就可能会重新回到线下场景。事实上,这一点已经出现了苗头。从2月下旬开始,不少城市的疫情逐步平缓向好,大型商超纷纷开始恢复营业。很多大型商超一开门,就重新出现了排长队的现象。这充分说明,线下零售的韧性依然是很强的。从这个角度看,如果仅从消费场景判断,认为线下将会彻底取代线上,那恐怕仍然言之过早。

与“取代”相比,更能客观表现后疫情时代零售演化方向的一个词应该是“融合”,也就是线上线下的相互渗透、相互融通。

一方面,广大线下的企业在疫情期间大量采用了线上的技术和销售模式,这些技术和销售模式中的相当一部分将会在疫情结束后被继承下来。对于传统的线下企业来讲,接受线上技术和营销模式的最大障碍,其实是一个固定成本问题。平时,由于线下获客十分容易,企业就不太会有激励去采用这些新的技术、利用这些新的渠道。

而在疫情之下,利用这些技术和渠道则成了企业求生的关键,这在客观上产生了一种“倒逼”作用,促使企业向这些领域投入了固定成本。一旦这些固定成本投下去,此后维护的边际成本就相对较低了。例如,一个APP或小程序的开发可能会比较花钱,但应用它们却不再需要太多额外的投入。在这种情况下,可以预见多数的线下企业将会在疫情结束后持续使用这些线上资源。

另一方面,在疫情期间,很多线上零售企业为了提升消费者体验、抢占线下资源,纷纷加强了线下的布局。例如,京东在疫情期间就积极加大了对其线下实体店,包括京东便利店、7FRESH、京东大药房等的支持,让它们可以在疫情期间很好地满足居民消费,尤其是社区团购的需要;而阿里巴巴也强化了盒马的1+N策略,以原有的鲜生大店为基础,增加了盒马Mini的铺设力度,让其服务更好地深入到了社区的层面。显然,这些线下布局也都会在疫情过后产生持续效应,让传统的线上零售企业可以切入到线下市场。

在以上两股力量的交互之下,线上线下的楚河汉界将会进一步被打破,两种零售形式将有可能在疫情之后迎来更深层次的融合,传统线下商超与传统线上巨头之间的大混战也会愈演愈烈。从这个角度看,或许在不久的将来,我们就没有必要再去区分什么线上和线下,而诸如线上是否会取代线下之类的问题,其本身也会变得没有意义。

数字化能力将会成为关键

在疫情爆发之后,很多专家和机构都给零售企业支招,让它们积极行动,转危为机。而在这些开出的药方中,数字化、线上化都会位列其中。既然疫情让线下需求大幅下降,那么堤内损失堤外补,转战线上,找线上要效益不就成了吗?道理大家都懂。事实上,在疫情爆发后,很多零售企业也在第一时间想到了这一点。但后来的结果却表明,真正通过这一方式摆脱危机的案例其实很有限。原因很简单——要实现线上化也是要有能力的,而这些能力的建设本身其实并没有那么容易。

举例来说,在疫情爆发之后,永辉超市表现出了极为强劲的增长态势,其1月销售额达到了125亿元,相对于去年同期实现了大幅增长。很多人在分析永辉为什么会逆势增长时,都会将原因简单归结为永辉是做生鲜的,这让它在疫情期间占到了优势。但这一点显然是站不住脚的。事实上,只要是大型的商超,几乎都会经营生鲜业务。在疫情下,大家面对的生鲜需求是共同的,困难是共同的,采用的方法也是共同的,但为什么最后胜出的却是永辉呢?其中道理,很大程度上要从永辉的数字化能力上去找。

早在几年前,作为传统商超代表的永辉就与腾讯结成了战略同盟,利用腾讯提供的工具积极建设自身的数字化能力。为了对零售新业态和数字化转型进行探索,永辉在2015年成立了永辉云创。借助永辉云创这个平台,永辉孵化出了超级物种、永辉生活和永辉生活·到家三个零售业态等多个线上线下融合的零售形态。而这些新的零售形态,正是永辉在疫情期间得以突入社区,赢得到家业务和社区团购业务的桥头堡。

在对新型零售形态进行全面孵化的同时,永辉还在数字化基础设施建设上下了血本。2015年永辉就成立了自己的技术团队,推出了永辉生活APP,并在国内零售行业中率先推广应用微信扫码购和小程序。在2018年,永辉就采购了腾讯云服务,并在此基础上建立了永辉云。在这些数字化基础设施的支持之下,永辉很早就开始践行“全触点零售”理念,致力于打通线上线下,搭建出从线上到线下的用户全触点立体经营矩阵。

此外,永辉还用智能化技术对自身的传统优势——供应链进行了强化。借助腾讯云提供的智能分析,永辉不仅优化了运输路径,还对门店和仓储的位置进行了精心的选择,努力做到了对运输成本的优化。

正是在以上这一系列数字能力的建设之下,永辉才能在疫情到来时,第一时间积极发展社区销售,在最佳位置开出mini店,实现对社区的触达,保证供应链的通畅。从这个角度看,所谓的数字化、线上化虽然看似简单,但其要下的功夫却着实不少。

零售服务市场将迎来新一轮大发展

只要我们翻看一下疫情以来的新闻报道,就会发现很多颇为励志的企业自救故事:

例如,受疫情影响,西贝的业务损失惨重,现金流也出现了困难。在困境之下,西贝积极向线上转型,寻求商机。在疫情开始爆发后不久,西贝全国各门店服务经理就通过企业微信添加了三万多名客户。

在线下门店无法营业的情况下,全国两百多家门店客户经理每天就通过企业微信的客户朋友圈和群发消息功能,把西贝的相关信息第一时间传递给消费者,同时把线上小程序商城和微信外卖小程序挂接到门店人员资料页里,让消费者可以方便找到购买的入口,完成线上预订的操作。通过这一套“企业微信+社群运营+小程序”的组合拳,西贝得以用很低的成本有效地完成了从线上获客到最终转化的全部过程,从而在危机期间获得了宝贵的现金流。

又如知名服装品牌太平鸟。在疫情影响之下,太平鸟在全国的半数门店被迫关闭,这本来会对其收入造成巨大影响。在这种局势下,太平鸟积极寻找新的零售路径,通过线上平台、直播平台打通了与顾客的连接,通过推出微信线上会员专场、微信秒杀、小程序分销、不同区域轮流直播等形式,依然实现了日销售额超800万的成绩。

再如,由于疫情影响,传统线下商场银泰百货的销售收到了巨大影响。面对这一局面,银泰积极开拓线上,通过直播等方式获客。凭借BA手淘直播和网购平台喵街,到二月中旬已经让销售额恢复近半。

如果孤立地看这些例子,它们的信息量似乎很少,充其量只不过是传统企业奋力自救的几个典型罢了。但如果把这些例子放在一起,我们就能看出一个重要的趋势,那就是零售服务市场将有可能在疫情之后迎来一个重大的发展。

相比于“零售”,“零售服务”这个名词的知名度要小得多。简单来说,“零售服务”就是指为零售商提供服务,从而产生附加价值的一系列活动。

在通常的理解下,零售这个“把货从商家手里交到消费者手里”的活动似乎是简单的、一体的,但事实上,这个活动可以拆分为很多环节,每一个环节都会产生对应的价值,整个环节会构成一条价值链。正是基于这个特征,科特勒在其经典著作《营销管理》上就把零售称为是一种“多产品生产”,每一个环节本身的成果都可以被视为是一种单个的产品,最后所有产品产生的价值组合在一起,就形成了商品的总价值。显然,在任何一个环节上提高其附加值,都会让整个最终产品的价值获得提升。

现实中,大批零售企业也是将零售过程中的很多部分拆分出去,交由第三方企业来承担的。例如,广告、物流等服务,从本质上讲都是零售的一个环节,但多数零售企业在经营中都会把这些服务外包出去,交给专门的企业来做。这些专门为零售提供服务的企业加在一起,就形成了一个庞大的零售服务市场。中央财经大学中国互联网经济研究院曾经发布过一份题为《中国网络零售服务业:格局、竞争与生态》的报告。根据这份报告,在2017年时,我国的零售服务市场体量已经达到了6万亿元,大约占到了社会零售品销售总额的18%。

在疫情发生之前,零售业虽然也在持续变动,但其总体格局是相对稳定和平衡的,因此零售服务市场的增长速度也会比较缓慢。而在疫情之后,随着线上线下融合的加剧,这个市场很可能会迎来一轮快速的发展。

正如我们前面指出的,受疫情的影响,一面是线下的企业发展出了线上的业务,另一面则是线上企业下沉到了线下。对于这两类企业来讲,它们所进入的都不是自己熟悉的市场,如果要完全依靠自己的力量来铺设这些新市场所需要的设施,将会需要巨大的投入。相比之下,采用一些第三方提供的服务将会是更为划算的选择。面对这样的局面,广大零售服务提供商也就有了巨大的用武之地。

从目前看,已经有大批巨头企业看到了零售服务的商机,而在这些企业中,阿里、腾讯等传统巨头显然是走在前面的。

在很多人眼中,阿里巴巴是一个零售企业,这其实是一种误解。事实上,阿里做的是平台,是为零售商们提供服务的。正因为如此,自成立以来,阿里巴巴的口号一直是“让天下没有难做的生意”。在实践当中,阿里巴巴确实也一直秉承着服务商家的理念。除了传统的平台服务外,近年来阿里巴巴的云服务、供应链金融、物流等服务的发展也十分迅速。对于想实现线上化的传统企业来讲,这些服务会提供很好的助力。

而腾讯呢,其零售服务提供商的角色表现得则更为明显。几年前,腾讯就举起了“智慧零售”的大旗。当时,很多人不明“智慧零售”为何物。但事实上只要我们略为解构,就会发现腾讯所谓的“智慧零售”,其本身应该是“智慧零售服务”。腾讯自身并不介入零售的具体业务,只负责为其伙伴在背后提供智能化工具的支持,辅助合作伙伴的成长,然后与合作伙伴一起分享收益。

除了AT两大巨头外,京东、字节跳动、美团、快手等企业也或多或少地扮演了零售服务提供者的角色。在这次疫情当中,众多零售企业也都多少借用了这些服务者提供的工具,实现了自救和发展。

随着线上线下零售的融合,整个零售市场的竞争或许会分化为两个市场——一个是正面的零售市场,另一个是背后的零售服务市场。对应的,整个零售市场的竞争态势也会变得更为复杂。而此次疫情,显然是催化了这种趋势的到来。


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